Las “microculturas” de oficina tienen un efecto importante en los resultados empresariales

Desde que los líderes empresariales se tomaron en serio el regreso de los empleados a la oficina después de la pandemia, la idea de cultivar una cultura laboral que impulse la productividad y el resultado final se ha convertido en la ballena blanca de muchos jefes.

Pero es difícil definir cómo es la cultura empresarial en un mundo laboral híbrido donde la relación de muchos empleados con su trabajo ha cambiado, y mucho menos cultivada. Aun así, es posible que los jefes quieran empezar a pensar en pequeño cuando se trata de crear un estilo de vida para toda la empresa.

Según un nuevo informe, las ‘microculturas’ de oficina son más importantes cuando se trata de hacer que los empleados se sientan apoyados y aprovechen al máximo su trabajo. Se trata de equipos individuales definidos dentro de una organización con ligeras diferencias en la forma en que se comunican, participan y realizan su trabajo.

Según el estudio de Deloitte, alrededor del 71% de los líderes empresariales y de recursos humanos creen que los equipos individuales dentro de una organización son el mejor lugar para cultivar la cultura. Tendencias globales del capital humano en 2024 encuesta. Pero sólo el 45% dice que su organización está haciendo algo al respecto, y sólo el 12% dice que su organización está haciendo “grandes cosas” para apoyar las microculturas en el lugar de trabajo.


Sin embargo, cuando lo hacen, las organizaciones tienen 1,6 veces más probabilidades de lograr los resultados comerciales deseados y 1,8 veces más probabilidades de lograr resultados positivos para las personas, como creatividad, colaboración y resolución de problemas. Cuando las empresas apoyan las microculturas, se obtienen mejoras en “áreas como la salud, el bienestar, la seguridad física y mental, mejores habilidades y empleabilidad y salarios sostenibles”, dice Michael Griffiths, responsable de las ofertas de transformación de la fuerza laboral de Deloitte.

“Las organizaciones están realmente interesadas en no tener una estrategia cultural monolítica porque no ha funcionado y no ha conducido a la idea de sostenibilidad humana: la medida en que una organización puede crear valor para las personas como seres humanos, en lugar de crear valor para los individuos. que los trabajadores”, dice Griffiths.

Muchos directivos se han dado cuenta de que las visiones tradicionales de la cultura empresarial han fracasado: según el informe, el 73% de las personas dejaron sus trabajos debido a una mala cultura, y la idea de una cultura empresarial general es aún menos efectiva en una fuerza laboral cada vez más diversa que exige más autonomía y flexibilidad. Esto es particularmente notable en un entorno donde las empresas se esfuerzan por competir para atraer y retener a los mejores talentos.

Aunque las empresas en su conjunto han comenzado a reconocer la importancia de las microculturas, los líderes aún no saben cómo crear microculturas grandes. La mitad de los ejecutivos encuestados en el informe de Deloitte dicen que “la cultura de una organización es más efectiva cuando hay un grado moderado de variación”, pero calificaron la idea de tener culturas diferentes como la principal tendencia más difícil de abordar.

Además, la importancia de las microculturas aún no está clara en los niveles superiores de las organizaciones. Los altos directivos creen que las microculturas son menos valiosas que los directivos y trabajadores más cercanos al trabajo diario. Alrededor del 70% de los trabajadores y el 60% de los directores reconocen la importancia de las microculturas, frente al 53% de la alta dirección y el 46% de los miembros de la junta directiva.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes salirse de su propio camino y permitir que los equipos desarrollen exactamente sus propias culturas? Comienza con definir una misión clara, comprender lo que la empresa valora más allá de las métricas comerciales y tener formas de medir el progreso en el logro de esos valores que tengan en cuenta el capital humano, según Griffiths.

Las empresas hoy en día tienen todo tipo de formas de medir los indicadores de desempeño, pero no deben descuidar objetivos menos tangibles.

“Ese elemento humano es tan crítico como el potencial desde una perspectiva empresarial”, dice Griffiths.

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